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打胎，即流产，是女性在意外怀孕后可能选择的一种终止妊娠的方式。在这个过程中，打胎药扮演着重要的角色。然而，打胎药的使用必须严格遵循医嘱，以确保安全有效。

打胎药的主要种类：

目前，临床上常用的打胎药主要包括米非司酮片和米索前列醇片。这两种药物通常需要联合使用，以达到终止妊娠的目的。

1. 米非司酮片：这是一种抗妊娠药，主要成分是米非司酮。它可用于终止停经49天内的妊娠。服用时需注意空腹或进食后两小时进行，并遵医嘱卧床休息，观察用药后的出血情况及有无妊娠产物排出。

2. 米索前列醇片：米索前列醇是该药的主要成分，具有终止妊娠的作用。部分妊娠者在服药后可能出现恶心、呕吐等症状，如身体不适，应及时就医。

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米非司酮片在药流中的作用十分显著。它通过与体内孕激素受体紧密结合，阻断了孕激素发挥作用的途径。在怀孕初期，胚胎在子宫内的稳定发育依赖于孕激素对子宫环境的维持。米非司酮的介入，使得子宫蜕膜细胞凋亡增加，蜕膜组织开始退化。这一过程会引起子宫内环境的改变，胚胎难以继续在这种不稳定的环境中生存。同时，米非司酮能增强子宫肌细胞间的缝隙连接，提高子宫对后续前列腺素诱导收缩的反应性，有利于将胚胎排出子宫，实现药流目的。

打胎药服用方法：

米非司酮片和米索前列醇片的服用要谨慎。米非司酮片通常以25mg为单位，每天两次，首次服用可在空腹或进食2小时后，连服3天，总量150mg。完成米非司酮片服用后，再空腹口服米索前列醇片0.6mg。服药过程中若有严重腹痛、大量出血等情况，应及时就医，且整个过程都要在医生指导下。

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和大家说说，我做这个药流，没有残留的一点成功经验吧。我觉得首次做药物流产的，还是做人工流产的，我们一定要选择专业正规的医院，这点很重要，因为无论人工流产还是药物流产，都可能对人体产生各种伤害，所以专业的医院有经验丰富的专家，还有良好的手术环境，可以降低药物流产手术中的意外，降低流产后综合症的发生。

我做这个药物流产，都是是住院吃的药，我觉得比较安全。我从吃米菲开始就开始入院了，入院时，医生会问很多以往的病史，包括生育史，然后就是家属签字，签完字还要复印我和身份证复印件，医院才会开始发药，当天下午5点护士就给了两粒米非，说要空腹吃，如果吃了东西就隔两个小时再吃药，到了晚上7点，其实已经可以吃药了，但我一想到吃了这两粒药就会杀了我肚子里的孩子，我不敢吃也不想吃，一直拖拖拉拉拖到晚上九点才吃的药。吃完药第二天的早上护士又发药了，同样的米非也是空腹吃，吃完药后会经常放屁和想上厕所拉粑粑，因为是在医院，病房里的是坐厕，真的很难受。

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之后第三天吃完米索，吃完开始宫缩痛，真的比痛经痛多了，躺着痛，站着痛，跪坐也痛，痛到怀疑人生，之后为了快点我就开始做蹲起，做了半个多小时，排了血块之后，孕囊就出来了，然后一周之后我又在医院做了b超，医生说我流的很干净。

在做完这个药物流产，回家之后，我一直都在MOFTS，它可以预防药流造成的子宫变位、子宫内膜异位，导致下腹疼痛、下坠、白带增多、痛经等一系列病症，避免我再孕时容易发生的自然流产、死胎、大出血等等这类手术的副作用，预防子宫穿孔、人流不全、术中感染、继发不孕及习惯性流产等严重手术危害，还能避免药流不全，要做清宫手术，我觉得还是挺有用的。

药流注意事项：

米非司酮片在使用过程中有诸多注意要点。它主要用于特定的医疗情况，如终止早期妊娠或紧急避孕等，但都需要专业医疗监督。使用前，患者必须如实告知医生自己的病史，包括是否有过剖宫产史、子宫手术史、长期服用的药物等信息。例如，有剖宫产史的女性在使用米非司酮片进行药流时，可能面临子宫破裂等更高的风险。

从时间安排上来说，米非司酮片的服用有严格要求。一般需要空腹或进食2小时后服用，这是为了保证药物的吸收效果。如果不按此要求，可能会降低药效，影响治疗结果。而且，不同的使用目的可能有不同的剂量和服用天数，患者要严格按照医生的处方来执行，不可自行增减剂量或更改服用时间。

对于年龄因素也要考虑。年龄较大或较小的女性在使用米非司酮片时，身体的耐受性可能不同。比如年龄较大的女性可能本身就存在一些潜在的健康问题，在药物作用下更容易出现不良反应。同时，年轻女性如果不注意，也可能因为药物对内分泌的影响而出现月经紊乱等问题。

在药物保存方面，米非司酮片要放在阴凉、干燥的地方，避免阳光直射和潮湿环境。如果药物保存不当，可能会导致药物变质，影响其质量和疗效。使用过程中，如果出现皮疹、瘙痒等过敏反应，要立即停药并告知医生，因为这可能是对米非司酮片过敏的表现，继续使用可能会加重过敏症状，甚至引起更严重的后果。

事前避孕，减少意外！做好防护，享受健康生活！

药物避孕的效果怎么样

答复1:

最好不使用药物，节育环最好。上环的最佳时间是月经干净3-7天之内，上环后二周内避免性生活及盆浴。

答复2:

避孕方面，可以选择避孕套，是比较安全的工具，比如冈本、诺丝、杜蕾斯等。

同房两天后，可以采取什么避孕措施

答复1:

这个情况一般是可以口服紧急避孕药的，一般情况事后72小时内服用都有避孕的效果的，目前建议及时服药，考虑问题不大的

答复2:

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想要避孕的话，可以用避孕药，但要选择适合自己的。但是日常避孕药注意，紧急避孕药只能对前一次性生活有事后避孕作用，服药后不能再有无防护措施的性交。推荐一个常用的避孕药：优思明屈螺酮炔雌醇片女性避孕，女性朋友必须按照包装所标明的顺序，每天约在同一时间用少量液体送服。每日1片，连服21天。停药10天后开始服用下一盒药，其间通常会出现撤退性出血。要注意选择适合自己的避孕方法，合理避孕。

紧急避孕药使用是要注意什么？

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答复1:

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紧急避孕药是指在无防护性生活或避孕失败后的一段时间内，为了防止妊娠而采用的避孕方法，药物避孕是其中最常用的方法。女性在遭受意外伤害或因其他原因进行了无防护性生活，或者避孕失败如安全套破损、滑脱以及错误计算安全期等可以考虑服用紧急避孕药物，房事后72小时内有效，如果在服药期间又有性生活那时间要重新推算。育龄期健康妇女排除妊娠后，应在性生活后72-120小时内应用。

答复2:

避孕是应用科学手段使妇女暂时不受孕。常见的避孕方法有：避孕套、避孕膜、口服避孕药、安全期避孕法、体外排精避孕法、宫内节育器避孕法、手术避孕法等。用药方面，屈螺酮炔雌醇片用于女性避孕，服用时注意在任何情况下停止服药不能超过7天。

2024都快年底了，医院运营管理部的职能还值得讨论吗？|运营|医院|管理|管理部|职能|健康界

近期，「院长说运营」智库特别关注了几个一线城市举办的医院运营管理研讨班，从研讨主题内容看，除了官员的政策解读，其余就是几家医院运营管理部长，就自己医院早期阶段运营管理实践分别做了一些案例分享。一是重点学科前沿技术突破，新应用服务场景的付诸实施；二是医疗服务各个环节，是如何保持可持续发展的和高质量的。

医院专业化运营管理人才储备不足、缺少运营管理方法论完整性是共同问题

首先，运营管理研讨班其主题类同的学术分量比较多，没有一家做运营管理案例分享，谈及到是如何将医院现有定位的战略层面天花板往上推，又是怎样探究资源整合构建运营管理这个核心标的的，对于运营管理如何扮演好运营管理这个既有学术意义更有产业价值这个复合型角色缺乏明晰的认知。

换句话说，不少医院运营管理部负责人，并不清楚医院运营管理究竟面临着什么样的新困境？这不仅仅是学术上能够阐述清楚的问题，问题核心还是运营管理职能定位不准确、缺乏专业运营团队操盘、核心竞争力不明显等痛点问题。如果医院将建立运营管理部的眼光局限在只是完成一个政策要求的任务，并对运营管理部的重要职能无动于衷，那么医院则不会保持其业务优势的领先地位。

其次，运营管理部作为医院战略价值的重要职能部门，其「生产」医院价值的核心环节，是在借力医务部主管业务科室团队的基础上，达成资源有效对接，才能保障正常运营的，两者之间的协同关系事实上是密不可分的。从经济学的视角，具有这样相互依赖关系的职能主体为实现医院经济效益，必然对运营管理的协同是共性"需求"。

也就是说，将运营管理部建构成一个共性「需求」，即运营之「眼」和技术之「手」完美契合（懂运营的人懂业务，懂业务的人也懂运营）的挑战更极具多样性。比如，有些医院是从一开始成立运营管理部，选择运营团队成员时，挑了业务基础弱的，直接输在起跑线上，有些医院挑选运营团队这步棋没走错，却缺乏丰富运营经验的操盘手助一臂之力。

显而易见，运营管理适宜的协同效果达成，已不再是以往那种简单的供给需求的线性关系，而是从原来业务层面的配合进一步演进到协同共进，并能成为医院经济效益价值链中不可或缺的组成部分。

运营管理困境一直都在，如何自洽才是关键。

首先，以运营管理走得比较前沿的华西医院、武汉中南医院为例，这两家医院都具有借鉴台湾、或美国优秀医院运营管理部的经验，建立的运营管理部采取了学术和产业折中方式，并设置有学科建设发展、标准制定实施、研发效能提升、质量和运营稳定性、技术前沿探索、技术协同共建等八大职能服务功能。相较于业内其他医院现有的运营管理部，其聚焦现有技术提高医院经济效益的解决方案也层出不穷，但未能在覆盖的医疗服务应用场景和评估维度上，能够更真实和量化地反映问题并解决问题，并没有做到痛点问题的迎刃而解。

其次，从这两家医院介绍运营管理实操经验案例中，就可以看出运营管理部的布局方向，或范式更多表现在业务层面的质量改进，痛点针对的也是梳理清楚医疗服务流程和环节的不足之处，但是这些所谓的「优势」，并不是衡量运营管理成效，更准确的说是运营管理效率高低的唯一标准。问题恰恰出在未能在最擅长的技术层面，找出背后真正的经济效益运营规则。

从目前大多数医院运营管理方法论完整性角度上来讲，解决痛点或短板案例的分散式碎片化不是运营管理方法论的全部，能够在业务流水显著提高、降低亏损期，真正做到了提升经济效益落地服务量的3050%，这才是运营管理方法论完整性的全部。

再次，现在大多数医院运营管理的走向，既存在着各自的弱点与思考，也影响着医院运营管理实操落地的玩法能否有所突破。如果医院依然对运营管理具体职能不热衷，亦或职能确定的不完整，基本上还是在走「前辈们的老路」。那么，能够引发追随、模仿和热议的又有多少家医院，恐怕还需要更长的时间来检验。

显而易见，想要起到更高效的运营管理效果，另辟蹊径的破局方法就是借助专业化运营管理辅导与教练团队来优解困境，不失为一个合作的进步。毕竟这是打造了一个所谓的「蛙跳式」策略，该策略最终目标都是为了推动运营管理竞争力和创新的转变，需要与专业化运营管理辅导机构合作，才能解决术业有专攻的问题。更别指望在短期研讨班内成为运营管理执行落地实操者，那难免要失望。因为医院经济效益的整体提高才是运营管理考量的黄金标准。

医院供应链整体效能提升的当下，考验的正是医院运营管理能力。

首先，当医院走过政策支持的规模供给阶段，走过粗放式增长步入精细化供给阶段，进入到以体验服务供给的新时期，运营管理就成为推动医院经济发展的核心力量之一。所以说，医院对运营管理部的重视和支持是保持经济效益竞争力的的基础。以此为抓手，营造运营管理职能主体协同的环境和机制，实现促进医院医疗服务生产要素更优配置，从而带动医院生产力的提高，经济效益得以保障，这就是运营管理职能的重要作用。

其次，随着市场竞争格局越发激烈、用户需求越来越高，医院在高质量低成本的发展中需要回归医疗服务本质。这就要求医院不仅考虑产品体验层面的提升，更需要立足长线思考，塑造更加扎实的运营管理专业度。这种专业度的建立是依靠有效运营实践而非职能本身，一定是以医疗服务能力产品长线差异化的优势为基础，为需求用户构建一个具备人文愿景，也是文化价值责任感的品牌拓展空间。

无可置疑，运营管理作为医院战略的重要组成部分，是将基于医院打造的业务实力和服务水平，提升医院经济运营效率取得进展的一个新阶段。医院应该为运营管理部打造一个充当经济效益，且以市场需求为主导环境的重要角色。前提是运营管理部发展的过程，并不是医院施行「医管分治」，即医疗业务与运营管理相分离的做法。

也就是说，医务部主要职能不仅仅是单独承担医疗业务质量安全这个责任，而是要将医疗服务活动和行为无处不在的痛点问题，及时回馈于运营管理团队，有益于运营策略执行落地。但从实际运营管理层面来看，医务部的业务层面问题很少能够融入运营管理解决策略的统筹中，由医院、医务部和运营管理部施行的「医管分治」，导致连接形式的桥梁型组织协同发展形式，处于「两张皮」现状，这将进一步影响医院经济效益未能达成预期效果。这背后，到底是什么因素造成了这种局面，为什么运营管理提升经济效益后劲不足呢？

「院长说运营」智库认为，如果医院将建立运营管理部的眼光局限在只是完成一个政策要求的任务而已，并对运营管理部的重要职能无动于衷，那么医院则不会保持其业务优势的领先地位，这是很多医院所缺乏的。为了保持业务优势的领先地位，医院需要推动运营管理部在战略执行落地策略方面的透明化。最后哪家医院能脱颖而出，天花乱坠吹牛都没用，运营能力才是硬道理。

值得一提的是，现今医院面临运营管理新困境，很多时候是医院管理决策者会高看了一年内能做的事情，但是会低估十年、二十年长期坚持做运营管理这件事情所带来的价值和力量。比如湖南一家地级市三甲医院运营管理部负责人的回答是，现有运营管理部的职能从来就没做到业务与财务之间协同融合的事情，却指望用一个工具来做到，是很荒唐的。因为压根解决不了医院本来就充满了不平等的底层结构。

从接受的角度来看，院领导却热衷于不断地喂同质化信息，即便急切的想要抓住一块浮木，于是「人人都有麦克风」也成为了新一版的套路承诺，而承诺之所以变得廉价，是因为院领导往往不考虑兑现。毕竟，「人人都有麦克风」的权利和义务是不对等的，大多数医院运营管理困境的真实缘故，在医院召开的业务运营会议上，运营管理部并不具有输出能力。更何况，「人人都有麦克风」的前提是，职能是会保证运营管理部有麦克风，但不保证运营管理部的输出能力会被院领导听或看到，机会平等不等同于结果平等，如果追求结果的平等，那就会造成效率上的弯曲。

这么多年过去了，沿着时间线梳理下来，眼看着业务价值经济收益困境加剧的鸿沟只会越来越大，但是医院运营管理其实都还没同步传授和临床科室协同共生的技能，所以怎么建立新的体系化运营管理能力才是最重要的。

综上，如果院领导没有开放的心态，一味地强调运营管理正确的工具和行动未必就能带来正确的效果。现实中，院领导很容易寄托于运营管理部有一个切实可行的答案来拯救自己的焦虑，对于运营管理部只为强调重要性，却没有在重新配置资源权力进步了多少，运营管理部职能发挥的不怎么顺畅，几乎都是在一种画地为牢的固化认知上反复重演的桥段。

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比如，通过不断的医疗服务能力的突破，探索出一条医院运营管理独具特色的"1（把技术创新转化成为易用易理解的运营管理实操功能）+1（赋能业务科室通过日常运营经验成效进行复盘与总结）+X（医疗行业趋势与进展）"模式。让医院经济更有效率、更有价值。倘若院领导没有能力预判市场需求，很多时候强行预判还会酿成业绩绩效损失。更会将运营管理职能逻辑本末倒置。

作者：郭俊主任医师资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

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